Man kann behaupten, dass das Thema Organisations- beziehungsweise Unternehmenskultur wohl seinen Ursprung in den späten 70er- und Anfang der 80er Jahre hatte. Die damalige Wirtschaftskrise spornte Wissenschaftler und Berater an, Unternehmen, ihren Erfolg oder Misserfolg, Missmanagement und das Betriebsklima in einen direkten Zusammenhang zu bringen. Parallel schwappten aus Japan immer neue Produktivitätsrekorde und bisweilen ungewohnte Produktionsmethoden zu uns nach Europa.
So kam es dass in den 70er Jahren das bis heute bekannte 7S-Modell durch McKinsey-Berater Tom Peters und Robert Waterman entwickelt wurde. Dieses Modell beschreibt durch drei harte und vier weiche Einflussfaktoren die sieben Säulen für den Erfolg einer Organisation. Eine dieser Säulen ist die Unternehmenskultur, die auf diesem Weg zur Managementmethode wird.
Es geht im Wesentlichen darum dass Mitarbeiter von sich aus eine hohe Arbeitsdisziplin und Kooperationsbereitschaft entwickeln, sobald der Führungsstil auf Vertrauen beruht. 1992 veröffentlichten die Harvard-Professoren John Kotter und Jim Heskett eine Studie, in der sie über einen Zeitraum von elf Jahren erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen miteinander verglichen. Firmen mit einer ausgeprägten Kultur konnten ihren Gewinn im Schnitt um 756 Prozent steigern, Unternehmen mit einer weniger ausgeprägten Kultur konnten da nicht mithalten und steigerten ihren Gewinn um gerade einmal ein Prozent. Damit wurde der Einfluss von Kultur auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens wissenschaftlich belegt. (Kotter, J. & Heskett, J.: Corporate Culture and Performance, 2011)
In weiteren Untersuchungen wollte man herausfinden inwieweit sich eine Kultur überhaupt steuern lässt? Der Organisationspsychologe Edgar Schein unterteilt die Unternehmenskultur in drei Ebenen: 1. Artefakte, das sind zum Beispiel sichtbare Prozesse und Strukturen, 2. Werte und 3. Annahmen. Rituale, Logos und Marken sind sichtbar und leicht zu ändern, die den Werten zugrunde liegenden Annahmen hingegen sind unsichtbar und damit nur schwer zugänglich – also kaum veränderbar.
Heute ist dieses Bild durch wieder neue Erkenntnisse angereichert worden, denn man hat erkannt, dass weitere Faktoren Einfluss auf die Organisationskultur haben – so zum Beispiel Verhaltensnormen, also gelebte und gezeigte Werte. Werte werden zwar oft nach außen dargestellt, aber nicht unbedingt nach innen gelebt. Unternehmensleitbilder zum Beispiel gehören in diese Kategorie und leuchten häufig durch mehr Schein als Sein. Das macht Unternehmen und ihre Manager unglaubwürdig in den Augen ihrer Mitarbeiter oder schlimmer noch – in den Augen sämtlicher Stakeholder.
Alle Ebenen der Unternehmenskultur beeinflussen sich gegenseitig und eine Veränderung von Abläufen, Spielregeln und gezeigten Werten wirkt sich langfristig auch auf die innere Haltung von Mitarbeitern aus. Damit dieser Prozess ins Rollen kommen kann ist es wichtig dass das Management die neuen Werte und Normen vorlebt, was bis heute leider nicht häufig gelingt.
Wenn aber das Management alles richtig macht, dann bindet eine Unternehmenskultur Mitarbeiter und schafft Identifikation mit den Ideen und Werten der Organisation. Ziele des Einzelnen werden mit den Zielen der Organisation auf eine Ebene gehoben und beeinflussen sich in einer positiven Art und Weise gegenseitig. Kreativität und Freude an der Arbeit werden gefördert und schaffen Raum für Innovationen, die wiederum für Wachstum sorgen. Konstruktive Kritik in beide Richtungen, also von der Führungskraft zum Mitarbeiter und umgekehrt ist nur ein Teilbereich dieser Kultur, die für eine positive Atmosphäre sorgt und Grundlage für die Umsetzung der gesamten Unternehmensstrategie als weitere Säule des 7S-Modells ist.
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Eine nicht vorhandene positive Kultur führt hingegen zu hohen Krankenständen und hoher Fluktuation von Mitarbeitern. Diese fühlen sich nämlich nicht wohl, trauen sich nicht ihre Meinung zu sagen, der Austausch untereinander und das Engagement bleiben oberflächlich. Die Folge: ideenlose, festgefahrene Führungskräfte und Teams die schwer gute Ergebnisse erzielen können. Ob ein Unternehmen pragmatisch ist oder bürokratisch, ob die Mitarbeiter Risikobereitschaft zeigen oder ob das Vermeiden von Fehlern höchste Priorität hat, ob alle an einem Strang ziehen oder ob sich in einem „hochpolitischen Umfeld“ jeder gegen jeden absichert – Kultur beeinflusst an vielen Touchpoints im Unternehmen und wirkt sich so auf Wohlbefinden und harte betriebswirtschaftliche Zahlen aus. In der Konsequenz ist eine gute Unternehmenskultur also ein echter Vorteil am Markt, da er nicht vom Wettbewerber kopiert werden kann!!!
Eine ergänzende Präsentation zu dem Thema findet man zum Beispiel hier.
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